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走出汽車美容老板管理的誤區

2013-07-22 18:30:37  作者:admin
    概述: 在很多汽車美容老板的心目中都有一個共同的願望,那就是不斷地把汽車美容生意做火、做大,建立起由自己主宰的汽車美容王國,成爲受世人矚目和敬仰的美的天使。然而,在前進的征途中,卻有很多的人"壯烈地犧牲"了。其中,有的人如昙花一現般地從所謂的"成功"者跌入失敗的深淵,而有的人還從未品嘗過成功的滋味,就成了美容大潮中的一朵永遠泛不起來的浪花。這是一種不幸、卻又不得不承認的事實,之所以會産生這種不幸,實在是因爲這些人沒有認識到汽車美容老板管理的誤區,或沒能走出這些誤區。
 
    在市場競爭日趨激烈的今天,市場行情可謂是風雲莫測,瞬息萬變。汽車美容老板之間的對抗就是爭奪戰機的對抗。無論什麽樣的決策,其目標只有一個:花最小的代價,采取最可靠的行動, 來獲取最大的效益。據筆者調查認爲目前汽車美容老板在管理上的誤區有如下幾點:
    如今的汽車美容市場現狀
     1.過分強調“節約”: 現象:吝啬藥液,吝惜環保清潔劑,吝惜抛光盤…… 結果:丟了“演視效果”,丟了“環保名聲”,最終丟了客戶 改正:“省錢不如掙錢”,多花5毛錢的藥液,多收5塊錢的服務費,多留住一個爽快消費的客戶
     2.“風派”客戶群體定位: 現象:高中低檔客戶,出租,奧迪汽車都是你抓的重點 結果:門口都是夏利的養護中心,奧迪十有八九不來 改正:從第一天起就確定你服務的市場層次,永遠不變
     3.“風派”服務定位: 現象:今天主做美容,明天主推裝飾,後天又當HID“老大”…… 結果:沒有了強項,把客戶搞糊塗了,最終別人把客戶抓走了 改正:服務定位主項堅定不移,永遠追求服務定位的細化汽車美容店
      4.有奶便是娘: 現象:不按品牌的標准來審核你的供應商(而按價格,回扣和嘩衆取寵) 結果:得不到供應商的系統支持,失去長期的市場占有率 改正:眼光方遠,品牌供應商給你的不僅是産品,更是做市場的經驗汽車美容店
     5.讓廉價勞動力更廉價: 現象:(洗車工)誰要價低我就雇誰 結果:只幹活,不宣傳 改正:誰外向,誰熱心,我優先錄取,哪怕工資高些(數倍的回報)
    6.把廉價當作采購標准: 現象:什麽便宜買什麽 結果:服務質量低劣 改正:品牌第一,質量第二,價位第三7.把價位當作競爭法寶: 現象:“你便宜我比你更便宜” 結果:主要客戶群的組成爲“斂便宜族” 改正:堅持經典品牌服務,堅持經典品牌收費(你門前的車會從夏利變爲奧迪) 
    汽車美容應該搞多大?怎樣的汽車美容才有氣派?這是很多小有成就的汽車美容老板所追求的目標。我覺得,汽車美容的最佳工位怎麽也8-10個,如果超過10個工位就應該考慮開一個分店,也就是特色店,從原來總店分離出去,在特色上下功夫。有人說:“分店難管理,無法照看”,其實這也是一種誤區,在下面一節裏我們將作詳細解剖。汽車美容不是飯店,它是靠方便來吸引顧客的。很多汽車美容店就是一個教訓。場面可以吸引人,但人很多的時候我們很難服務到位;如果場面大,而顧客少,又缺少氣氛,服務起來又沒勁。假如我們化整爲零,責任到人,將汽車美容辦到顧客的家門口,就是一個汽車美容裏只有兩位顧客也不會顯得冷冷清清。汽車美容老板偏愛場面性,並不是大企業家的風度,而是沉湎于小圈子。他是怕美容小姐不言聽計從,不按老板說明的意思辦。實際上,大老板管的人很少,而小老板管的人很多,一心想管人多的老板是不會有發展前途的。
    管理是經由他人來完成的工作,如果一個汽車美容老板自己動手,做美容施工、收費、購産品,她只能算是一個單獨的生産者,因爲她只善于發揮個人的力量,而不是善于發展衆多美容師的力量。說白了,她是“自己替自己”打工的。
    有的汽車美容老板說:“不!我們是科學化管理,很多表格都是和大企業的管理相似的,量化基准,獎勤罰懶,超額加薪,能者多得……”,這些方法很多汽車美容老板都用過了,但成功率僅爲10%。我不是想诋毀 “科學管理”,我是說汽車美容管理應該看清特殊性,講究藝術性,突破傳統性,強調靈活性。
    事必躬親 很多汽車美容老板整天圍著汽車美容團團轉,什麽接待顧客、藥品調配、收款支出、考勤考核、技術指導等,她一包承攬。這樣做,看上去效率很高,並且避免了顧客的流失和資金的浪費,實際上是烏龜吃面條——自己把脖子繞,不但對汽車美容發展不利,而且把自己搞得吃苦受累,毫無作爲。我們想一想,爲什麽有些汽車美容老板技術很好,顧客信譽度很高,開了那麽久還是沒有進步或者根本不能發展下店?而有些汽車美容老板技術並不怎麽樣,個人的信譽也不是很好,而只是開了三年就由幾個工位一下子發展成十幾個工位,並且效益很好,人才也不是易流失呢?這裏的奧秘就是老板能掌握管理幅度,跳出事務型管理的圈子。
    我認爲,汽車美容發展到4個人(也就是一個老板,三個美容師),汽車美容老板就應該從事務管理中跳出來。首先是授權,在三個美容師中選一個主管,讓日常的考勤考績、技術指導、顧客接待等事務由主管來負責。老板主外,主管主內。但特別注意的是,老板主外不可將權力授盡以致于被主管架空。管理關鍵是“度”的掌握。“度”沒有模式,也沒有傳統,關鍵是適時量“度”。
有效的管理應該掌握三個原則:
    程序化原則。就是應該領班負責的事務,老板決不輕易插手;
    組織化原則。當汽車美容發展到一定規模時,健全組織是必要的。如院監、技術指導、保管、考績員等。但這一切都是兼職的,不可以美容師沒有“頭目”多,最後變得爭權奪利,爾欺我詐;
   (3)合理化原則。汽車美容是以服務爲主的行業,因爲其特殊性,不可照搬其它行業的管理方法。應該“用心管理,管而不死”。
    現在有很多汽車美容,不知從哪裏學來了一套“科學管理法”,即首先設定一天“標准工作量”作爲衡量美容師工作量的基准,然後搞一疊科學管理的表格,明確專人考核。工作量超過標准量的美容師,給予超額工資以表獎勵,若工作量達不到標准,則采取扣薪的方法以示懲罰。這就是過去在美國、歐洲及日本等普及一時的“糖果、標准、鞭子”的管理模式,在某種程度上能調動美容師的積極性,努力工作,以獲得更多的工資,免遭處罰。但是,實踐證明:“科學管理”並不科學,其結果會導致美容師跳槽、汽車美容缺乏活力,最終陷入沒有創新,死氣沉沉的局面。汽車美容技師不同于工人、職員,他不是定向工作“工具”,他是靠服務來爭取顧客的附加價值,顧客之所以願意掏錢是對美容師服務感覺滿意的回報。可以說:美容師掙的是不可以量化的“心理錢”。     如果量化,只能將美容師服務減少,如果用簡單的獎勤罰懶,只能將服務質量降低。能力強的美容師“獎”多了,容易跳槽或自己開店;能力差的美容師罰急了容易改行或重行選擇老板。本人自創的汽車美容階梯式管理方法,希望能給予同行以啓發。即對能力強的美容師要多“口頭表揚”少“金錢表揚”;對差的美容師要少“口頭表揚”多“暗中激勵”。讓能力強的美容師時時刻刻有危機感,充分調動大家的積極性、主動性,全面提高美容師的整體素質。用“心”去留住美容師,而不是用錢去收買美容師。
    有人說:“有錢能使鬼推磨”。這句話對嗎?不對。不信,您問一問您的汽車美容技師:“你希望老板給您什麽?”
    答案可能是:A、錢;B、穩定的職業;C、老板器重我;D、展示自己的能力;E、得到老板的稱贊;F、做我喜歡做的事情;G、給我廣泛的社會活動等。
    所以說:汽車美容老板用“扣錢”和“獎錢”的管理手段顯然是錯誤的。有一則“趕驢比賽”的故事可以給我們啓示。甲與乙參加趕驢比賽。比賽的規則非常簡單:不管用什麽手段,只要能在較短的時間內將驢子由一端趕到另一端,走完規定的路程就算贏家。甲站在驢子的背後用鞭子抽打驢子的臀部,因驢子怕打,打一下就跑幾步,當甲打累了,驢子也就不跑了。結果整整花了甲一個多小時才把驢子趕到終點。乙則騎在驢子的背上,手中拿著一根竹竿,竹竿盡頭挂著一串葡萄,這串葡萄剛好垂在驢子眼前不遠,驢子因想吃葡萄,所以拼命往前追趕,結果只花半小時就將驢子趕到了終點。我們可將上一故事中的甲乙兩人比著汽車美容老板。把驢子比喻作美容師,把比賽的終點看成汽車美容所追求的目標。汽車美容老板爲了實現目標,必須借助于美容師的努力。基于此,有的汽車美容老板會向甲那樣用高壓的手段來驅使美容師,而有的汽車美容老板則象乙那樣以滿足美容師的需要爲手段,促使美容師朝汽車美容的目標前進。前一種是消極性激勵,而後一種是積極性激勵。由此可知,消極性激勵只能行之一時,而積極性激勵是更值得提倡,也就是說,汽車美容的管理不能簡單地用“獎罰”金錢來完成,應該在美容師的需要上細分,讓每一個美容師都有追求,看到希望,爲汽車美容的共同目標而奮鬥。我們推銷産品的實質是推銷産品的利益,汽車美容老板要想美容師聽從您、喜歡您,死心踏地的爲您賣命,您就必須推銷自己能給每個美容師帶來利益,只要您時時刻刻考慮美容師的需要,您就能留住這個汽車美容技師。
    汽車美容發展的關鍵要素是美容師。汽車美容的老板有能與無能的重要標志就是她是否會用人。也許汽車美容老板都知道,人才勝過錢財,說穿了,汽車美容的高層競爭就是人才競爭,誰占有的人才愈多,誰就首先占有了最活躍的勞動力,誰就有後勁。這就是孫中山先生所說的:“事隨人旺,業隨人起;人盡其才,則百事興。”我們接觸到某些汽車美容老板,也自稱愛才,事事感歎自己周圍無人才。確實也可悲可歎,因爲他們走入了用人的誤區,卻不知人才就在您的身邊,就在您的眼皮底下。
    每一個汽車美容都有自己的價值觀。這些價值觀滲入員工心中,影響著他們,而且某種價值觀一旦在汽車美容中落地生根之後,就很難改變。有些老板害怕自己的商業秘密外露,就想出一條完美之策,即:重用親朋好友之女,自己培養自己的人才。實際上,這是下策之下策,因爲這樣做的壞處有二點:一是近親繁殖的結果導致人才結構僵化,時間久了便形成一種封閉的人員群,對汽車美容的發展極爲不利。二是盲目的排斥外來思想和外邊經驗,使自己的汽車美容經驗在狹小的圈子裏重複使用,使之越來越失去活力。如果我們引來“外來和尚”,重視“雜交”優勢。讓其博采衆長,把各種具有不同特點和經驗結構的美容師彙集在一起,那必定是充滿生機,充滿活力,讓汽車美容生意很快地火爆起來。從社會心理學的角度講,老板與員工之間的心理相容,有時與他們之間的原有關系距離成反比。也就是說,原來越熟悉,指導下屬工作越難開展;相反,原來並不了解,指導下屬的工作反而容易開展。所以,有很多美容師在這個汽車美容是條“蟲”,出去以後在另外一家汽車美容裏幹卻是一條“龍”。奉勸那些想發展的汽車美容老板,不要再走家庭經營的老路,     請來外來“和尚”,真正念好美容“生意經。”
    因人設事,錯把“經曆”當能力。      
    自古以來,年紀大的人總喜歡倚老賣老,排斥年輕人,認爲年紀就是本錢,經曆就是經驗。事實上,年紀大的人不一定就能幹,有十年經曆的人不一定有十年經驗。年紀大的人可能比較圓滑,但卻不一定精明。同樣,汽車美容老板用人不能只看經曆,而忽視能力。如果讓一個做了5年美容的美容師做主管,我看還不如找一個懂管理,善于協調的年輕美容師或大學生做主管。我就是依事尋人,而不是因人設事。有些汽車美容老板爲難了,因爲他能有今天,幾位老資格的汽車美容店是立了汗馬功勞的,現在汽車美容擴大了,並且有一定規模,幾個過去的得力助手是必須身居要職的。但實踐證明並不盡人意,老的汽車美容技師的思維方式、管理模式以及操作手法都不能適應美容事業的發展,這就是因人設事的結果,也是汽車美容老板用人的大誤區。其實,汽車美容用人的程序是首先確立企業目標,然後團結制定各項任務及有關事情,最後“依事尋人”。對那些過去有功勞的美容師能用則用,不能用可以給一些名譽,讓他們搞好培訓,工資高一點養起來,或者幹脆讓他們挂一個名,開一個汽車美容分店,讓他們得到心理上的滿足。